Dan Berinde, coach și fondator Coaching Partners, are o experiență de peste 10 ani de predare în mediul universitar și 15 ani de executive management în companii din industrii diverse, între care servicii financiare, banking, construcții, alimentară, textile, consultanță, proiectare.
Pasionat de management, cu focus pe schimbările generate de crize, Dan Berinde a devenit în 2017 coach certificat international și trainer acreditat ANC-România, ghidând de-a lungul celor opt ani un număr semnificativ de manageri care și-au dorit să atingă performanța prin managementul schimbării.
Care au fost etapele schimbării în parcursul dumnevoastră profesional?
Cred că a fost un parcurs firesc, cel puțin în contextul țării noastre. Inginer fiind, am fost invitat să fac parte dintr-o catedră de management la Universitatea Tehnică din Iași. Mi-a plăcut foarte mult să lucrez cu studenții, probabil nu întâmplător astăzi sunt în această industrie a educației adulților. Pe parcursul activității didactice, predând management, la un moment dat mi-am dat seama că aș vrea să ajung manager de criză. Practic, să ajung să învăț să gestionez crizele unei companii. Am început să construiesc acest parcurs pas cu pas, colectând informații, oportunități, competențe, comportamente specifice, iar apoi am făcut schimbarea. Atunci când s-a ivit contextul favorabil, am trecut de la activitatea didactică, la a face management în companii. Am fost în fiecare companie în momentul unor schimbări fundamentale, schimbări de proprietari, de strategie, de echipă. Toate acestea aveau nevoie să fie gestionate într-un fel.
Pe parcursul traseului managerial, am aflat de conceptul de coaching. M-a atras atât de tare și i-am văzut efectele ca randament, încât am spus că trebuie să fac un business și în domeniul coaching-ului. Așa s-a născut proiectul Coaching Partners pe care l-am fondat împreună cu trei asociați.
Ne puteți da exemple de schimbări făcute în companii care v-au validat munca și au adus performanță?
Rolul de manager a fost extrem de important, pot vorbi de creșteri de cifre de afaceri de două – trei ori, într-un interval de un an și jumătate. Să crești cifra de afaceri 100% -150% într-un interval atât de scurt este o performanță.
Cum se derulează activitatea de coaching într-o organizație?
Întrebarea este instrumentul fundamental al unui coach. Cu întrebările lucrăm, dar ca antiteză a sfatului. Un coach nu va da sfaturi și soluții. Nu lucrăm pentru niște obiective pe care le vrem noi, ci lucrăm cu obiectivele managementului companiei. Primul segment esențial al unui proiect de coaching într-o companie este să definim ce vrem să obținem în final. Aceste obiective nu le definim noi, noi doar avem rolul de a ajuta managerul în clarificarea lor. De exemplu: când auzim că cineva vrea „să fie mai bine companiei”, fiecare dintre noi poate înțelege ce vrea, potrivit filtrelor și experiențelor noastre. Atunci rolul nostru este să clarificăm ce înseamnă acest „mai bine”. Acest pas este important pentru ca în etapele intermediare ale proiectului, dacă ne uităm amândoi la progres, să-l putem defini în același mod.
Care sunt nevoile companiilor din România, din experiența dumnevoastră?
Sunt foarte diverse. Plaja de transformări dorite este foarte mare, dar ce întâlnim adesea ține de nivelul de angajament al angajaților din firmă, de calitatea muncii în echipă, de calitatea comunicării în echipă, între angajați și managementul organizației, de asumări de risc, de manifestarea emoțiilor și cum se reflectă ele în acțiunile din companie. Toate aceste tipuri de dorințe, obiective, necesități sunt subordonate unui obiectiv suprem- vrem mai multă performanță! Unii o măsoară în cifra de afaceri, alții în profit, fiecare are propriul fel în a defini performanța.
Care sunt întrebările care ne pot face să înțelegem de ce nu atingem performanța și de ce avem frici în a face schimbări?
Toți avem frici când facem schimbări. Problema nu este că avem frici, se pune problema în ce măsură le vedem, în ce măsură le conștientizăm și cum ne putem confrunta cu ele. Care este efectul acestei frici? Dacă dintr-o teamă eu nu voi mai acționa și nu voi face nimic, înseamnă că frica a câștigat și eu nu ies din zona de confort. Fiecare are o zona de confort în care se simte bine, o zonă a comportamentelor personale și a persoanelor pe care le avem în jur.
A face un pas în afara a ceea ce știu este firesc să-mi trezească întrebări și frici. Urmarea cel mai des întâlnită este renunțarea la schimbare sau amânarea. Nu știu ce va urma după schimbare. Știu ce îmi doresc, dar nu și ce se va întâmpla. Dacă iese altfel decât ce mi-am dorit? Dacă o percep ca un eșec? Cum evit asta? Nu fac schimbarea!
Un coach care însoțește un antreprenor în acest demers are un rol important: să-l ajute să gestioneze frica. Nu e grav să ne fie frică.
Sunt anumite întrebări pe care le adresați ca să ajungeți să înțelegeți ce vrea un manager?
Evit să fac liste de întrebări pentru că au potențialul de a se duce în rețete și eu nu cred în asta. O întrebare care apare firesc și natural în prima parte a colaborării este: Ce îți dorești?
Cu alte cuvinte: unde vrei să ajungă compania și ce înseamnă pentru tine dacă se va întâmpla acea schimbare în companie? Este foarte important ca cel care va conduce schimbarea, nu coach-ul ci managerul, să aibă claritate.
Se întâmplă ca fără să-și dea seama un manager să împiedice schimbarea pentru că se teme?
Da, frecvent. Cel mai ușor de identificat este delegarea de autoritate sau succesiunea. Întâlnim des antreprenori care ne declară că ar vrea să găsească un înlocuitor care să fie managerul companiei. Frâna cea mai importantă apare la ideea că acel manager nu va conduce businessul la fel de bine. Declarativ vreau să-l dea, dar apare ideea că nu poate cineva să facă așa cum face el lucrurile. Neputând să facă „ca el“, îi dă deoparte și pe cei care ar putea să facă mai bine decât el. Este o formă de blocaj dată de o frică de schimbare. Se întâmplă des în businessurile de familie, unde tatăl și fiul ajung să aibă conflicte pentru că nu reușesc să facă tranziția. Nu este un proces simplu. Nici situațiile reușite nu sunt urmare a unui proces simplu.
Coaching-ul are și o parte de psihologie?
Lucrăm cu blocaje, lucrăm cu emoții, cu o diversitate de abordări. De exemplu, apare întrebarea „În ce măsură este potrivit ca eu, manager, să-mi exprim emoțiile?“ E o mare teamă. Întâlnim manageri care sunt de părere că nu-și pot arăta emoțiile din rolul de manager pentru că asta poate influența autoritatea lor, dar și manageri care au o foarte mare lejeritate în a-și arăta emoțiile.
Eu, personal, sunt adeptul desecretizării emoțiilor. Cred că este benefic unei organizații ca emoțiile noastre să fie puse pe masă, să vorbim despre ele.
Teama este că, dacă eu ca manager îmi arăt vulnerabilitățile, îmi va scădea autoritatea. Este foarte larg răspândită această mentalitate. Personal, nu cred în această idee. Ce uităm, când avem o astfel de abordare, este faptul că acel om din fața noastră, în raport cu care ne dorim să avem autoritate, are emoțiile sale. Atunci când un manager se teme de vulnerabilitățile sale, nearătând nimic din zona de emoție, se duce într-un nivel coborât de empatie și nu-l mai interesează emoțiile celuilalt. Procesul acesta cel mai adesea se transformă în: nu mă uit la ele (n.r. emoții), deci ele nu există. Acolo deja nu mai vorbim de comunicare reală, de empatie, de un nivel de conectare între manager și angajat.
Care sunt pilonii pe care îi promovați la Coaching Partners?
Din punctul meu de vedere, esențială este învățarea continuă experiențială, adică din ce mi se întâmplă: Cum a fost ziua de astăzi? Ce-am învățat? Cum voi folosi mâine ceea ce am învățat astăzi? Eu sunt un suporter al aducerii reflecției în comportamentul nostru. Companiile de mare performanță implementează astfel de strategii. Unul dintre instrumentele cele mai puternice ale schimbării este reflecția. În momentul în care reușim să aducem reflecția în comportamentul nostru consecvent, are șansa să devină un punct de inflexiune în evoluția noastră. Vorbesc de acea reflecție conștientă: să conștientizăm lucruri care ni s-au întâmplat. Uneori trecem pe lângă ele, dar dacă revenim asupra lor vor fi un instrument de învățare. Pasul doi este: dacă în reflecție am sesizat aceste aspecte, ce fac mâine cu ele, cum arată acțiunea mea diferită, urmare a acestei învățări pe bază de reflecție?
Rolul coach-ului este să ajute clientul să le vadă, să le recunoască și apoi să le depășească. Aveam la un moment dat un coleg care lucra cu un client cu job la stat. Marea sa suferință era că nu își făcuse propria firmă. Procesul de coaching a curs, dar frustrarea era foarte puternică. Totul pornise din tinerețe, când tatăl său i-a spus: caută-ți un job serios, la stat. Nu ești făcut pentru antreprenoriat. Probabil că îi spunea aceste lucruri cu bună intenție, dar în mintea clientului s-a fixat această poveste – „Eu nu pot să fac un business.“- și a urmat traseul în care nu avea nicio claritate. Când au ajuns la acest subiect, întrebarea colegului meu a fost: dacă tatăl tău ți-a dat acest sfat, care erau competențele lui în a te evalua? De precizat că tatăl clientului lucra la stat.
Este un exemplu de mecanism care ne generează un blocaj ce ne limitează anumite evoluții , niște comportamente.
Dacă le conștientizăm, putem considera că ne-am eliberat de ele?
Nu neapărat. Este un pas. Trebuie să înlocuim acele comportamente generate cu altele noi.
Care este cea mai importantă lecție de business pe care ați învățat-o din experiența dumneavoastră?
Cred că lecția cea mai importantă este să nu te temi, să nu te temi de obiective de foarte mare dezvoltare.
